2.2.2. Nguồn bên ngoài: Bao gồm những ngời không thuộc về lực lợng lao động
hiện tại của Công ty. Có thể chia làm các nguồn chính sau:
- Ngời thân của các nhân viên trong Công ty giới thiệu.
- Các nhân viên cũ của Công ty.
- Sinh viên mới tốt nghiệp của các trờng ĐH,CĐ.
- Nhân viên của hãng khác.
- Các ứng viên tự nộp đơn xin việc.
Ưu điểm của nguồn này là đa nhân tố mới vào tổ chức, đem lại sinh khí
mới cho tổ chức, nhng nhợc điểm là mất thời gian huấn luyện, đào tạo lại và chi
phí cao.
2.2. Quá trình tuyển dụng nhân viên:
Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhận ngời có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
2.2.1. Trình tự của công tác tuyển dụng:
Bớc 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng: cần xác định đợc các loại văn bản
quy định về tuyển dụng của công ty, bộ, nghành, uỷ ban nhân dân, chính phủ
mà công ty cần phải tuân theo, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển chọn, số lợng,
thành phần hội đồng tuyển dụng, quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển
dụng.
Bớc 2: Thông báo tuyển dụng có thể dới các dạng:
Tuỳ từng côngviệc, loại hình chức danh mà có các hình thức thông báo nhu
cầu tuyển dụng phù hợp. Về cơ bản có các phơng pháp thông báo sau:
- Thông qua các văn phòng dịch vụ lao động.
- Quảng cáo trên các phơng tiện truyền thông đại chúng; Tivi, báo chí, truyền
thanh
- Yết thị tại công ty.
- Nhờ nhân viên giới thiệu.
- Cử nhân viên tuyển dụng đến các trờng ĐH, CĐ,
Bớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ tuyển dụng:
14
Đơn xin việc theo mẫu quy định của công ty trong đó thể hiện các thông
tin về trình độ học vấn, các thành tích đã đạt đợc trớc đây, những điểm mạnh và
yếu của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc có thể đợc sử dụng trong công
việc. Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp (sơ yếu lý lích cá nhân nêu tóm tắt lý
lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình).
Việc nghiên cứu toàn bộ hồ sơ xin việc làm cho phép xác định đợc nên
chọn ứng viên nào là phù hợp với công việc nhất.
Bớc 4: Kiểm tra sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn từng ứng viên: Đây
là bớc khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra ứng viên đáp ứng nhu cầu
công việc, áp dụng các hình thức sát hạch để đánh giá ứng viên về kiến thức cơ
bản, khả năng thực hành hay trình độ lành nghề dới dạng các bài thi, kiểm tra,
làm thử công việc để kiểm tra phỏng vấn nhằm đúng ứng viên về giao tiếp , kiến
thức hiểu biết, tính cách, đạo đức và trí thông minh
Bớc 5: Quyết định tuyển dụng: Sau khi đã sát hạch các ứng viên đi đến
chọn lựa ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc thì trởng phòng
nhân sự đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với
nhân viên mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, nhiệm vụ, lơng bổng, thời gian tập
sự, khế ớc
Bớc 6: Thử thách nhân viên mới đợc tuyển dụng:
Sử dụng phơng pháp làm mềm lòng ngời mới đợc tuyển là thử thách họ,
hạn chế sự tự cao, tự ti của ngời mới đợc tuyển làm cho họ bộc lộ hết u, nhợc
điểm và xoá bỏ những thói quen tật xấu, khiến họ hoà đồng, có tinh thần tập thể
xây dựng Công ty.
Việc tuyển chọn các quản trị gia thờng phức tạp hơn vì yêu cầu cao hơn
nhiều so với các nhân viên vả lại các quản trị gia thờng là những ngời đã có nhiều
kinh nghiệm trong nghề nghiệp, hoặc đợc đào tạo tại các trờng quản trị kinh
doanh đặc biệt và đỗ xuất sắc. Một quản trị gia phải đáp ứng đợc các yêu cầu về
phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn, tài tổ chức, trình độ, tâm lý và khả
năng giao tiếp tốt.
15
3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
3.1. Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nhân sự:
Lao động phức tạp là loại lao động đợc đào tạo, lao động này là yếu tố cơ
bản quyết định sự thắng lợi của công ty, do vậy sau khi đã tuyển dụng cũng nh
định kỳ phải tiến hành đào tạo, nâng cao năng lực cho cán bộ, công nhân viên của
toàn thể công ty:
Nh James L.Hages đã từng nói:
Không còn là vấn đề chúng ta muốn hay chúng ta nên phát triển nhân sự. Phát
triển quản trị nhân sự là vấn đề sống còn của chúng ta.
Kinh nghiệm của các công ty thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằng
công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng đến công tác đào tạo và nâng cao chất lợng
nhân sự, công ty đó sẽ thành công trong kinh doanh. Việc định hớng và đào tạo
này đợc thực hiện không những với mọi cấp lãnh đạo mà cần quan tâm đến cả
công nhân có tay nghề thấp nhất.
3.2. Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật:
Thực chất của đào tạo huấn luyện là trang bị kiến thức mới, những kỹ năng
làm việc cần thiết và độ thành thạo tơng ứng với yêu cầu của công việc. Có rất
nhiều phơng pháp để đào tạo, nhng có một số phơng pháp điển hình sau:
- Đào tạo tại nơi làm việc: Tức là hớng dẫn thực hiện ngay công việc cần làm
tại chỗ làm việc thờng xuyên, có thể làm tại một chỗ, có thể luân chuyển đến
nhiều chỗ khác, hình thức đào tạo này thờng nhìn thấy rõ kết quả thiết thực,
nhanh chóng đào tạo đợc hàng loạt do chi phí thấp hơn.
- Đào tạo theo chỉ dẫn: Tức là nối ghép những bớc công việc cần thiết lại thành
chơng trình đào tạo và yêu cầu học viên thực hiện từng bớc công việc đó.
- Đào tạo theo bài giảng: Các vấn đề cần thiết đem viết thành sách, giáo trình
và giảng dạy tại các cơ sở khác nhau.
- Phơng pháp nghe nhìn: Sử dụng phim ảnh, video để giảng dạy phổ cập và lặp
lại nhiều lần cho nhiều thế hệ khác nhau.
16
3.3. Đào tạo và nâng cao năng lực cho các quản trị gia:
Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị là mọi cố gắng làm tăng khả năng
quản trị bằng cách truyền đạt kiến thức, làm thay đổi quan điểm hoặc kỹ năng
cho các quản trị gia.
Các phơng pháp đào tạo quản trị gia tại nơi làm việc:
- Phơng pháp luân phiên thay đổi công việc, tức là chuyển các thực tập viên từ
phòng này qua phòng khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc.
- Phơng pháp kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc, tức là thực tập viên đợc làm
việc cùng với ngời mà họ sẽ thay thế, đợc ngời cũ kèm cặp, thực tập viên đợc
trực tiếp giải quyết công việc do đó có khả năng đào tạo hiệu quả, nhanh
chóng.
- Phơng pháp đào tạo giám đốc trẻ, đa các lãnh đạo cấp dới vào vị trí giám đốc,
yêu cầu giải quyết những vấn đề thực tế với cơng vị là giám đốc, điều đó có
tác dụng rất tốt khi ngời thực tập có khả năng thay thế giám đốc cũ thực sự,
ngợc lại sẽ gây nguy hiểm cho công ty.
- Phơng pháp nghiên cứu tình huống tức là các thực tập viên đợc trao những bản
mô tả các tình huống, dự đoán và đệ trình những giải pháp của mình trong
cuộc thảo luận với các nhóm các thực tập viên khác. Sử dụng phơng pháp này
có thể tạo trạng thái bình tĩnh, yên tâm cho các học viên, có thể tạo thành ch-
ơng trình đào tạo và phổ cập.
- Phơng pháp đào tạo gửi vào các trờng đại học nh đào tạo ngắn hạn và dài hạn,
cấp chứng chỉ hoặc bằng, thờng kéo dài thời gian đào tạo và dành cho các cán
bộ điều hành cấp trung trở nên.
4. Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV:
Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV có tác dụng duy
trì đợc lòng trung thành của các nhân viên, kích thích sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,
phát minh sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm
nguyên vật liệu và tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái đầm ấm nh trong một
gia đình.
Milton L.Rock đã nói:
17
Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung cảnh kích thích con ngời
khi làm việc và nuôi dỡng công ty lớn mạnh. Chìa khoá để mở khung cảnh đó là
lơng bổng và đãi ngộ.
4.1. Kích thích vật chất:
Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc
nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất,
kinh doanh. Kế hoạch kích thích vật chất rất đa dạng nh tiền thởng, kích thích đối
với nhân viên làm việc theo sản phẩm, kích thích đối với các quản trị gia, đối với
nhân viên bán hàng, trả lơng, thởng cho các chuyên gia và kích thích chung.
4.1.1. Hệ thống tiền lơng:
Toàn bộ tiền lơng của các đơn vị công ty, xí nghiệp trả cho nhân viên do
công việc làm của họ là động lực chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và
nâng cao mức sống của họ và gia đình, giúp họ có thể hoà đồng với trình độ văn
minh xã hội nơi họ đang sống và làm việc.
4.1.2. Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lơng:
ơ Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra đợc nhanh chóng.
ợ Trong tiền lơng phải có hai phần cứng và mềm, phần cứng tơng đối ổn định
theo thời gian và phần mềm thay đổi theo kỳ kinh doanh và dễ dàng điều
chỉnh.
c Hệ thống tiền lơng phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lý, thể hiện đợc tính
công bằng giữa các nhân viên trong công ty, có sự so sánh với hệ thống tiền l-
ơng của các công ty khác.
ơ Trả lơng phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng đóng góp của nhân viên đối
với hoạt động phát triển của công ty, xí nghiệp.
4.1.3. Các hình thức trả lơng chủ yếu:
ơ Trả lơng theo sản phẩm: Căn cứ vào đơn giá sản phẩm làm ra và số lợng sản
phẩm, do đó nó gắn liền với kết quả lao động, hình thức này kích thích mạnh
mẽ ngời lao động.
18
Trả lơng theo thời gian: áp dụng đối với những loại lao động mà không thể
tính đợc khối lợng sản phẩm, không định mức lao động chính xác đợc nh hoạt
động hành chính quản trị.
đ Khoán theo doanh số: Đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thờng lấy doanh số
bán ra trong một thời gian nhất định làm cơ sở tính lơng.
ơ Lơng có thởng: Kết hợp các hình thức trả lơng ở trên nhằm khắc phục những
hạn chế của chúng.
4.2. Kích thích tinh thần:
Kích thích vật chất đối với mọi ngời lao động là những điều kiện cần thiết
nhng nh thế cha đủ vì những nhu cầu mong muốn của con ngời là không bao giờ
ngừng, họ luôn mong đợc thoả mãn những nhu cầu về tinh thần nh niềm vui trong
công việc, đợc kính trọng, danh dự, địa vị, đợc giao tiếp với mọi ngời Khi mà
đời sống vật chất ngày càng cao thì con ngời càng có nhu cầu về đời sống tinh
thần. Nếu doanh nghiệp biết quan tâm đến đời sống tinh thần của ngời lao động
sẽ thúc đẩy ngời lao động tăng năng suất, vui vẻ và trung thành với doanh nghiệp.
Có rất nhiều biện pháp tổ chức các hoạt động tinh thần cho phù hợp. Tuy
vậy, điều đó phụ thuộc vào đặc điểm lao động của mỗi nớc, mỗi khu vực, vì ở đó
có những đặc thù về văn hoá và truyền thống dân tộc khác nhau, có lịch sử phát
triển khác nhau.
Tóm lại các hoạt động tình thần rất đa dạng vì vậy công ty phải dùng mọi
biện pháp kích thích tinh thần cho cán bộ công nhân viên sao cho họ cảm thấy vui
vẻ, kích thích họ hoạt động tích cực và trung thành với công ty, biến công ty
thành niềm vui hàng ngày của họ.
Trên đây là phần tóm tắt lý luận về quản trị nhân sự của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trờng. Chúng ta sẽ chuyển sang xem xét đánh giá tình hình
kinh doanh và những hoạt động quản trị nhân sự tại công ty GENERALEXIM
trong chơng II.
19
Chơng II
Thực trạng về nhân sự và công tác
quản trị nhân sự ở Công ty GENERALEXIM
I. Sự hình thành và phát triển của Công ty:
1. Hoàn cảnh ra đời của Công ty:
Đầu những năm 1980, khi Nhà nớc ban hành nhiều chủ trơng chính sách nhằm
đẩy mạnh xuất khẩu, trong đó có việc mở rộng quyền xuất nhập khẩu cho các ngành,
các địa phơng, quyền đợc sử dụng số ngoại tệ thu đợc do xuất khẩu các mặt hàng vợt
chỉ tiêu hoặc ngoài chỉ tiêu phải giao nộp, thì công tác xuất khẩu địa phơng từ các
tỉnh đồng bằng ven biển cho đến các tỉnh trung du, miền núi đều dấy lên sôi nổi và
rầm rộ.
Bên cạnh những kết quả thu đợc, thể hiện ở nhịp độ tăng kim ngạch lại phát
sinh nhiều hiện tợng tranh mua, tranh bán ở cả thị trờng trong và ngoài nớc. Những
cuộc chiến tranh con tôm,chiến tranh dợc liệu bùng nổ, gây ra những hiện tợng
không lành mạnh nh phá giá thị trờng dẫn đến nguy cơ mất thị trờng. Vấn đề đặt ra
là làm thế nào để vừa khuyến khích phát triển công tác xuất nhập khẩu địa phơng lại
vừa chấn chỉnh và từng bớc lập kỷ cơng trong lĩnh vực này để hạn chế tới mức thấp
nhất các hiện tợng tranh mua tranh bán.
Công ty GENERALEXIM đợc thành lập vào ngày 15/12/1981 theo quyết định
số 1365/TCCB của Bộ Ngoại Thơng (nay là Bộ Thơng Mại) nhng phải đến tháng
3/1982 Công ty mới thực sự đi vào hoạt động.
Trụ sở chính tại 46 Ngô Quyền Hà Nội.
Tên giao dịch quốc tế: GENERALEXIM.
(The Viet Nam Nation General Export Import Corporation).
2. Chức năng nhiệm vụ:
20
Ngoài nhiệm vụ chủ yếu đợc giao là trực tiếp xuất khẩu hoặc nhận uỷ thác
xuất nhập khẩu mọi mặt hàng, Công ty còn đợc Bộ giao thêm một số nhiệm vụ khác
tuỳ theo từng giai đoạn. Cụ thể những nhiệm vụ đó là:
- Thực hiện xuất khẩu hoặc nhập khẩu một số mặt hàng đợc giao theo chỉ tiêu pháp
lệnh.
- Tiếp nhận và phân phối hàng viện trợ của CHDC Đức thông qua hiệp định chính
phủ.
- Kinh doanh về cung ứng hàng xuất khẩu tại chỗ cho các cơ sở có chức năng bán
lẻ ngoại tệ mạnh.
3. Quá trình phát triển:
Vốn liếng đợc bàn giao ban đầu của Công ty chỉ vẻn vẹn có 139.000 đồng. Có
thể nói thời gian đầu Công ty gặp rất nhiều khó khăn.
Trải qua nhiều thăng trầm trong quá trình hoạt động, đặc biệt là do sự thay đổi
trong đờng lối chính sách của Đảng và Nhà nớc, khi mà môi trờng kinh doanh ngày
càng biến động phức tạp, nhng Công ty vẫn luôn luôn phấn đấu đạt các chỉ tiêu đề ra,
liên tục là doanh nghiệp làm ăn có lãi trong suốt quá trình kể từ khi thành lập.
Năm 1993, Bộ thơng mại đã quyết định hợp nhất Công ty Phát triển sản xuất
và Nhập khẩu vào Công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp I. Đây là một bớc ngoặt lớn đối
với Công ty, nhng Công ty cũng đã nhanh chóng ổn định tổ chức để tiếp tục hoạt
động. Cho tới nay Công ty đã có số cán bộ công nhân viên là 656 ngời, với tổng số
vốn kinh doanh là 90 tỷ đồng, đợc mệnh danh là con chim đầu đàn trong lĩnh vực
xuất nhập khẩu của Bộ Thơng Mại.
4. Phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty:
Là một doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc Bộ Thơng mại, hoạt động theo chế
độ hạch toán độc lập, có t cách pháp nhân, Công ty GENERALE -XIM kinh doanh
trên nhiều lĩnh vực khác nhau trong đó lấy kinh doanh XNK làm chủ đạo, cụ thể:
- Xuất khẩu các mặt hàng nông, lâm, hải sản, khoáng sản, hàng thủ công mỹ nghệ,
hàng tạp phẩm, hàng công nghiệp hoá chất và hàng tiêu dùng.
21
- Sản xuất, gia công, chế biến hàng xuất khẩu và hàng tiêu dùng trong nớc, hàng
may mặc, đồ chơi điện tử, dợc liệu, nông lâm chế biến.
- Tiến hành các dịch vụ thơng mại: nhập khẩu tái xuất, chuyển khẩu quá cảnh và
môi giới thơng mại.
- Đợc đón khách, vận tải hàng hoá phục vụ cho việc kinh doanh xuất nhập khẩu.
- Cho thuê văn phòng kinh doanh, khách sạn, kho hàng, nhà xởng, phơng tiện nâng
xếp dỡ.
- Mở cửa hàng bán buôn, bán lẻ hàng XNK và hàng sản xuất trong nớc.
- Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nớc.
5. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty hiện nay
Công ty GENERALEXIM tổ chức cơ cấu bộ máy quản trị theo mô hình trực
tuyến, thành những phòng ban với chức năng chuyên ngành riêng biệt với sự chỉ đạo
của Ban giám đốc.
Tổng số lao động của Công ty là 656 ngời đợc chia thành các phòng ban và
chi nhánh nh: Phòng tổ chức cán bộ, Phòng tổng hợp, Phòng hành chính quản trị,
Phòng kế toán tài vụ và 8 phòng nghiệp vụ:
- Phòng nghiệp vụ 1: Xuất khẩu các mặt hàng nông sản.
- Phòng nghiệp vụ 2: Nhập khẩu xe máy nguyên chiếc và xe máy dạng IKD.
- Phòng nghiệp vụ 3: Gia công xuất khẩu hàng may mặc.
- Phòng nghiệp vụ 4: Sản xuất, lắp ráp, bảo hành hàng nhập khẩu.
- Phòng nghiệp vụ 5: Xuất khẩu các mặt hàng nông sản, sợi.
- Phòng nghiệp vụ 6: Xuất khẩu cói và các sản phẩm cói.
- Phòng nghiệp vụ 7: Xuất khẩu hàng nông sản, chế biến quặng sắt, thép.
- Phòng nghiệp vụ 8: Phòng giao nhận, kho vận, đầu t và dịch vụ TM.
- Các cửa hàng: 2 cửa hàng: 46 Ngô Quyền và 28 Trần Hng Đạo, chuyên giới thiệu
sản phẩm, có bán lẻ các sản phẩm nh may mặc, đồ điện tử, xe máy.
22
- Liên doanh: 53- Quang trung: Trung tâm giao dịch kinh doanh,7- Triệu việt vơng:
Kinh doanh khách sạn.
- Các chi nhánh: Nhiệm vụ chung là nghiên cứu tìm nguồn hàng, bán hàng uỷ thác
của Công ty: Chi nhánh thành phố HCM, Đà nẵng, HP .
- Bộ phận sản xuất: Xí nghiệp may Đoan xá - Hải phòng, Xởng lắp ráp xe máy tại
Tơng mai, Xởng sản xuất và chế biến gỗ tại Cầu diễn, Hà nội.
6. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Trong 3 năm 1995-1997, tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty tơng đối
tốt, các chỉ tiêu kinh tế đều tăng, riêng tốc độ tăng quỹ lơng lớn hơn tốc độ tăng lao
động làm cho thu nhập của ngời lao động tăng lên.
Bớc sang năm 1998,1999 tình hình kinh doanh của Công ty sa sút. Nguyên
nhân chủ yếu là do cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ trong khu vực làm cho thị tr-
ờng hàng xuất khẩu của Việt nam nói chung, của Công ty nói riêng bị thu hẹp, thị tr-
ờng xuất khẩu bị cạnh tranh gay gắt, nhiều mặt hàng xuất khẩu của Công ty hầu nh
không còn thị trờng.
Trớc tình hình đó, phần lớn các chỉ tiêu kinh tế của Công ty đều giảm. Riêng
quỹ lơng của Công ty tăng nhng do tốc độ tăng lao động tăng nhanh hơn nên thu nhập
của ngời lao động giảm theo. Điều này cũng phản ánh một xu thế xấu. Thực tế này
đòi hỏi Công ty phải có đợc chiến lợc kinh doanh lâu dài cũng nh các giải pháp phù
hợp, trong đó quan trọng nhất là chiến lợc về con ngời.
II. Các nhân tố ảnh hởng đến hoạt động quản trị nhân sự của Công ty:
1. Nền kinh tế quốc gia và thế giới:
Sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực năm 1997, nền kinh tế thế giới
nói chung và Việt Nam nói riêng đều giảm sút, thể hiện ở tốc độ tăng trởng kinh tế
giảm, tỷ lệ thất nghiệp tăng. Điều này một mặt tạo thuận lợi cho Công ty trong việc
tuyển dụng lao động, nhng mặt khác do nền kinh tế suy giảm, các Công ty phải cạnh
tranh khốc liệt với nhau để tìm cơ hội phát triển.
Mặt khác, do thị trờng tiêu thụ chủ yếu của Công ty là Châu á, đặc biệt là các
nớc trong khu vực Asean nên thị trờng xuất khẩu của Công ty bị thu hẹp, quan hệ
23
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét