Sotaykynangquanly

SỔ TAY KỸ NĂNG QUẢN LÝ –
MANUAL ON MANAGEMENT SKILLS


iv

TABLE OF CONTENTS


1. PREAMBLE 1
2. MANAGERIAL FUNCTIONS 2
3. MANAGEMENT LEVELS 3
4. MANAGERIAL ROLES 4
5. MANAGEMENT SKILLS 6
8. OPERATING GUIDELINES - CORPORATE DEVELOPMENT 11
9. OBJECTIVE SETTING 13
11. PROBLEM SOLVING AND DECISION MAKING 17
12. ORGANIZING PROCESS 22
13. DELEGATING 28
14. COMMUNICATING 30
15. MANAGING TIME 32
17.CONSENSUS BUILDING 37
18. SELECTING 41
19. TRAINING 42
20. LEADING 48
21. MOTIVATING 51
22.CONTROLLING PROCESS 55
23. COACHING 59
24. COUNSELING 60
25. DISCIPLINING 62
26. EVALUATING 62
27. TERMINATING 62



SỔ TAY KỸ NĂNG QUẢN LÝ –
MANUAL ON MANAGEMENT SKILLS

1

1. LỜI NÓI ĐẦU
1. PREAMBLE
Cuộc Cách mạng công nghiệp bắt đầu từ thế kỷ 18 đã
làm biến đổi công việc của người quản lý, từ chỗ đóng
vai trò quản lý cho một ông chủ trở thành người quản
lý chuyên nghiệp được trả lương. Sản xuất vẫn còn
trong giai đoạn thủ công, với sự tham gia của các hộ
gia đình, các cửa hiệu nhỏ, và các xưởng sản xuất địa
ph
ương. Các phát minh, máy móc mới, và các quá
trình đổi mới của cuộc Cách mạng công nghiệp đã biến
đổi việc kinh doanh và quản lý (ví dụ như việc sử dụng
các nhiên liệu hóa thạch làm nguồn năng lượng,
đường sắt, sự cải tiến trong các quy trình luyện thép và
nhôm, sự ra đời và phát triển của năng lượng điện,
phát minh ra động cơ đốt trong ). Với những cách tân
công nghiệp trong các sản phẩm chế tạo công nghiệp,
trong lĩnh vực vận tải và phân phối, các hoạt động kinh
doanh lớn đã được hình thành. Điều đó đòi hỏi nhiều ý
tưởng và kỹ thuật mới để quản lý các tổ hợp doanh
nghiệp quy mô lớn.
The Industrial Revolution began in the eighteenth
century and transformed the job of manager from
owner-manager to professional, salaried manager.
The production of manufactured goods was still in the
handicraft stage and consisted of household
manufacturing, small shops, and local mills. The
inventions, machines, and processes of the Industrial
Revolution transformed business and management
(such as, the use of fossil fuels as sources of energy,
the railroad, the improvement of steel and aluminum
metallurgical processes, the development of
electricity, and the discovery of the internal-
combustion engine.) With the industrial innovations in
factory-produced goods, transportation, and
distribution, big business came into being. New ideas
and techniques were required for managing these
large-scale corporate enterprises.
Ngày nay, kinh doanh và quản lý đang tiếp tục biến đổi
nhờ công nghệ cao. Để theo kịp tốc độ và sự phức tạp
của hoạt động kinh doanh, người ta đã phát minh ra
nhiều phương tiện tính toán, phân loại và xử lý thông
tin. Các nhà quản lý nhận thấy rằng họ có thể tận dụng
những kiến thức mới này. Điện tín là công cụ đầu tiên
chuyển thông tin sang dạng điện tử để v
ượt qua những
quãng đường dài. Điện thoại, rađiô, vô tuyến truyền
hình và máy vi tính
phát triển các cách truyền tải thông
tin tức thời. Máy vi tính lưu giữ và xử lý một khối lượng
thông tin khổng lồ, tự động hóa quá trình chế tạo và cải
tiến các hệ thống liên lạc hiện đại. Các máy tính lớn
trong những năm 70, máy tính cá nhân trong những
năm 80 và mạng nội bộ trong những năm đầu thập kỷ
90 là những bàn đạp cho sự phát triển sản phẩm và
lớn mạnh của ngành công nghệ
.
Today, business and management continue to be
transformed by high technology. In order to keep pace
with the increased speed and complexity of business,
new means of calculating, sorting and processing
information were invented. Managers realized that
they could profit from immediate knowledge of
relevant information. The telegraph was the first
instrument to transform information into electrical form
over long distances. The telephone, radio, television,
and computer
expanded instant information.
Computers store and handle a vast amount of data,
automate manufacturing, and enhance modern
communication systems. The mainframe in the 1970s,
the PC in the 1980s and the office network in the first
part of the 1990s were the platforms that drove
massive product development and growth for the
technology industry.
Các công nghệ thông tin và xử lý thông tin là công cụ
thiết yếu cho hầu hết các lĩnh vực kinh doanh. Internet,
với việc kết nối hàng triệu máy tính, đã phát triển đến
mức có khả năng trở thành nguồn lực lớn nhất của
hoạt động kinh doanh ngày nay. Trang thông tin toàn
cầu - Web (www) - cho phép tiếp cận các nguồn thông
tin rộng lớn và số lượng khổng lồ các trang thông tin
trên Internet. Các nhà quản lý có thể tiếp cận, lưu giữ
và di chuyển các thông tin đã
được số hóa (giọng nói,
âm thanh, văn bản, và số liệu). Mạng nội bộ của các
công ty tạo ra một giao diện chung để chia sẻ thông tin
trong toàn bộ công ty và thông tin ở cấp độ các nhóm
công tác. Nhân viên có thể tiếp cận thông tin, phối hợp
và phổ biến kết quả ở mọi nơi, mọi lúc.
Communication and processing technologies is an
essential tool in almost every field of business. The
Internet, with its interconnection of millions of
computers, has evolved to potentially become one of
the greatest resources available to businesses today.
The World Wide Web (www) offers access to vast
information resources and an immense number of
sites on the Internet. Managers can access, store and
move digital information (voice, sound, text and
numbers). Private corporate intranets provide a
universal interface for sharing company-wide
information and work group level information.
Employees can access information, collaborate, and
distribute results anywhere, anytime.
Ngành công nghiệp máy tính và công nghiệp viễn
thông tiếp tục phát triển theo cùng một hướng và đã
tạo ra nhiều tiến bộ như các máy nhắn tin hai chiều,
dịch vụ liên lạc di động số hóa, hội thảo video trên
mạng, điện thoại bỏ túi liên lạc qua hệ thống vệ tinh,
truy cập Internet tốc độ cao. Các tài liệu kinh doanh
gồm có các đồ họa và văn bản trên các máy tính ở
khắp nơi trên thế giới, các thông tin đượ
c trao đổi đồng
thời bằng âm thanh giọng nói và qua video.
The computer and telecommunications industries
continue to converge and have resulted in advances
in two-way pagers, digital cellular service, desktop
video-conferencing, portable satellite phones, mini-
dishes and high-speed Internet access. Business
documents include graphics and text on computers
around the world, sound, video and simultaneous
voice communications.
Tổ chức là hai hay nhiều người cùng làm việc trong
Organizations are two or more people working
SỔ TAY KỸ NĂNG QUẢN LÝ –
MANUAL ON MANAGEMENT SKILLS

2
một môi trường được cơ cấu chính thức nhằm hoàn
thành các mục tiêu chung. Các nhà quản lý đưa ra các
chỉ dẫn, tổ chức thực hiện và điều phối để đạt được
các mục tiêu của tổ chức. Nhà quản lý hiện đại còn
huấn luyện nhân viên của tổ chức cách triển khai làm
việc theo nhóm để có thể đáp ứng các nhu cầu và
hoàn thành các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu
quả. Hiện nay không còn cần đến những tổ chức hoạt
động theo kiểu chuyên quyền truyền thống với hệ
thống quản lý theo tôn ti trên dưới và với một ông chủ
độc đoán, bắt ép nhân viên làm việc. Nhà quản lý hiện
đại tạo ra một không khí trao quyền cho nhân viên
bằng cách cho phép nhân viên tự quyết định và tạo ra
cảm hứng cho nhân viên tăng năng suất.
together in a structured, formal environment to
achieve common goals. Managers provide guidance,
implementation, and coordination so those
organizational goals can be reached. The modern
manager coaches employees of the organization to
develop teamwork, which effectively fulfills their needs
and achieves organizational objectives. The traditional
autocratic organization with its hierarchical system of
management and an overbearing "boss" that forces
performance out of people is no longer needed. The
modern manager provides an atmosphere of
empowerment by letting workers make decisions and
inspiring people to boost productivity.



2. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
2. MANAGERIAL FUNCTIONS
Các nhà quản lý tạo ra và duy trì một môi trường nội
bộ, thường được gọi là tổ chức, để những người khác
có thể làm việc hiệu quả trong đó. Công việc của một
nhà quản lý gồm có lập kế hoạch, chỉ đạo, tổ chức và
kiểm soát các nguồn lực của tổ chức. Các nguồn lực
này có thể là con người, công việc hoặc chức vụ, công
nghệ, trang thiết b
ị, vật tư, các nguồn cung ứng, thông
tin, và tiền bạc. Các nhà quản lý làm việc trong một môi
trường năng động và phải dự đoán trước cũng như
biết cách thích ứng với các thách thức.
Managers create and maintain an internal
environment, commonly called the organization, so
that others can work efficiently in it. A manager's job
consists of planning, organizing, directing, and
controlling the resources of the organization. These
resources include people, jobs or positions,
technology, facilities and equipment, materials and
supplies, information, and money. Managers work in a
dynamic environment and must anticipate and adapt
to challenges.
Công việc của mỗi nhà quản lý bao gồm cái mà người
ta thường gọi là các chức năng quản lý: lập kế hoạch,
chỉ đạo, tổ chức và kiểm soát. Các chức năng này đều
hướng về mục tiêu, liên quan đến nhau và phụ thuộc
lẫn nhau. Lập kế hoạch
là việc tạo ra một quy trình có
tính hệ thống để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Việc này cũng nhằm mục đích chuẩn bị cho tương lai
của tổ chức. Lãnh đạo
gồm có hướng dẫn, lãnh đạo và
giám sát nhân viên để thực hiện các mục đích của tổ
chức. Tổ chức
được hiểu là sắp xếp các nguồn lực cần
thiết để tiến hành kế hoạch. Đây là quy trình tạo ra cơ
cấu, thiết lập các mối quan hệ và phân bổ nguồn lực
nhằm hoàn thành các mục đích của tổ chức. Kiểm soát

là việc xem xét kết quả hoạt động thực tế có phù hợp
với kế hoạch không. Nếu kết quả hoạt động không
thống nhất với kế hoạch, sẽ cần đến biện pháp sửa
chữa/điều chỉnh.
The job of every manager involves what is known as
the functions of management: planning, organizing,
directing, and controlling. These functions are goal-
directed, interrelated and interdependent. Planning
involves devising a systematic process for attaining
the goals of the organization. It prepares the
organization for the future. Leading
involves the
guiding, leading, and overseeing of employees to
achieve organizational goals. Organizing
involves
arranging the necessary resources to carry out the
plan. It is the process of creating structure,
establishing relationships, and allocating resources to
accomplish the goals of the organization. Controlling
involves verifying that actual performance matches the
plan. If performance results do not match the plan,
corrective action is taken.

Hình 1 – Các chức năng quản lý / Figure 1 – Functions of Management










Lãnh đạo /
Leading
Lập kế hoạch /
Planning
Tổ chức /
Organizing
Kiểm soát /
Controlling
PLOC
Lãnh đạo /
Leading
Lập kế hoạch /
Planning
Tổ chức /
Organizing
Kiểm soát /
Controlling
Lãnh đạo /
Leading
Lập kế hoạch /
Planning
Tổ chức /
Organizing
Kiểm soát /
Controlling
PLOC
SỔ TAY KỸ NĂNG QUẢN LÝ –
MANUAL ON MANAGEMENT SKILLS

3
3. CÁC CẤP QUẢN LÝ
3. MANAGEMENT LEVELS
Phạm vi để những người quản lý thực hiện các chức
năng quản lý (lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm
soát) khác nhau tùy theo cấp bậc trong hệ thống thứ
bậc quản lý. Thuật ngữ “người giám sát” có thể dùng
cho tất cả các thứ bậc quản lý trong tổ chức, cụ thể là
áp dụng cho những người chỉ đạo công việc của người
khác. Tuy nhiên, trong bối c
ảnh áp dụng chung, chức
danh này thường chỉ hay sử dụng cho cấp trực tiếp
đầu tiên trong hệ thống thứ bậc quản lý. Nếu một tổ
chức chia những người quản lý theo cấp cao, cấp
trung và cấp trực tiếp thì thuật ngữ “người giám sát” sẽ
được dùng cho người quản lý ở cấp trực tiếp.

The extent to which managers perform the functions
of management - planning, organizing, directing, and
controlling - varies by level in the management
hierarchy. The term supervisor could be applied at all
management levels of the organization to those who
direct the work of others. In common usage, however,
the title tends to be used only in the first level of the
management hierarchy. If an organization were
divided into top, middle, and lower managerial levels,
the term generally applies to the lower level.

Hình 2 – Các cấp quản lý /
Figure 2 – Management Levels













Người giám sát là người quản lý chủ yếu thực hiện hai
chức năng chỉ đạo và kiểm soát công việc của nhân
viên để thực hiện các mục đích của nhóm. Đây là cấp
quản lý duy nhất có trách nhiệm quản lý những người
không phải là nhà quản lý. Như vậy, phần lớn thời gian
của người giám sát được phân bổ cho các chức năng
chỉ đạo và kiểm soát. Trái lại, các nhà quản lý cấp cao
sử dụng phần lớn thời gian của mình cho các chức
năng lập kế hoạch và tổ chức. Nhà quản lý cấp cao xác
định sứ mệnh và đặt ra các mục đích cho tổ chức.
Chức năng đầu tiên của nhà quản lý cấp cao là lập kế
hoạch dài hạn. Nhà quản lý cấp cao chịu trách nhiệm
giải trình về công tác quản lý chung trong tổ chức. Nhà
quản lý bậc trung thực hiện các mục đ
ích của nhà quản
lý cấp cao. Người giám sát chỉ đạo công việc thực tế
của tổ chức ở cấp độ hoạt động.
Supervisors are managers whose major functions
emphasize directing and controlling the work of
employees in order to achieve the team goals. They
are the only level of management managing non-
managers. Thus, most of the supervisor's time is
allocated to the functions of directing and controlling.
In contrast, top managers spend most of their time on
the functions of planning and organizing. The top
manager determines the mission and sets the goals
for the organization. His or her primary function is
long-range planning. Top management is accountable
for the overall management of the organization.
Middle management implements top management
goals. Supervisors direct the actual work of the
organization at the operating level.

“Viên đá đỉnh vòm” trong tổ chức
Keystone in the Organization
Quan điểm về viên đá đỉnh vòm trong tổ chức là quan
điểm của nhiều người về công việc của người giám
sát. So sánh giữa một kiến trúc cổng vòm với một tổ
chức sẽ cho thấy nhiều điểm thú vị. Không có viên đá
đỉnh vòm (tức là người giám sát), cái cổng vòm (tức là
The keystone view is many people's ideal of a
supervisor's job. The comparison between an archway
and an organization is very interesting. Without the
keystone (supervisor), the arch (organization)
collapses. The keystone is the central topmost stone
Giám đốc /
Director
V.Director 1
P.Gđốc 1
V.Director 2 /
P.Gđốc 2
Head Depart.1 /
TP1
Head Depart.2 /
TP.2
Head Depart.3 /
TP.3
Staff /
Nhân viên
Staff /
Nhân viên
Staff / Nhân viên
Cấp cao /
Top management
Cấp trung /
Middle Management
Cấp trực tiếp
(giám sát) /
Supervision
SỔ TAY KỸ NĂNG QUẢN LÝ –
MANUAL ON MANAGEMENT SKILLS

4
tổ chức) sẽ sụp đổ. Viên đá đỉnh vòm là viên đá đặt
trên cùng và chính giữa của cổng vòm. Đây là bộ phận
thiết yếu vì nó chịu áp lực từ cả hai phía cổng vòm,
cộng với áp lực của bản thân nó và sử dụng các áp lực
này để chống đỡ toàn bộ cổng vòm. Người giám sát
cũng là điểm kết nối chính giữa hai bên – các nhà quản
lý và nhân viên, để mỗi bên có thể thực hi
ện công việc
của mình một cách hiệu quả. Người giám sát là cấp
quản lý kết nối hoạt động của từng phòng/ban với phần
còn lại của tổ chức. Quan điểm này nhấn mạnh tầm
quan trọng của việc phát triển nhân viên ở mọi cấp.
of an arch. It is an essential part because it takes the
pressure of both sides, exerts pressure of its own and
uses them to strengthen the overall arch. The
keystone supervisor is the main connector joining
management and employees making it possible for
each to perform effectively. Supervisors are the level
of management linking the operations of each
department to the rest of the organization. This view
underscores the critical importance of developing
people at all levels.
Hình 3 – Viên đá đỉnh chòm /
Figure 3 – The keystone










Nhân viên cần việc làm, họ muốn biết những kỳ vọng
của tổ chức đối với họ và công việc của họ liên quan
như thế nào đến toàn bộ quy trình của tổ chức. Người
giám sát là điểm tiếp xúc để đáp ứng nhu cầu này của
nhân viên. Bằng các nỗ lực của mình để đạt năng suất
và hiệu quả trong công việ
c, người giám sát giúp cho
công ty thành công, và bằng cách đó duy trì và tạo ra
việc làm cho nhân viên. Thông qua giải thích các chính
sách, đưa ra các chỉ dẫn và thông tin, và thông qua
tiếp xúc thông thường hàng ngày với nhân viên, người
giám sát đóng vai trò cầu nối giữa nhân viên với lãnh
đạo quản lý công ty. “Viên đá đỉnh vòm” phải xác định
rằng anh ta/cô ta sẽ kiểm soát công việc thay vì để cho
công việc kiểm soát mình. Như vậy, chính sự tự tin vào
bản thân sẽ giúp nhà quản lý thành công.
Employees need their jobs and want to know what is
expected of them and how their work relates to the
whole process. The supervisor is the point of contact
in the satisfaction of these needs for employees. By
his or her efforts toward productivity and efficiency,
the supervisor helps make the company successful,
which preserves and creates jobs. By interpreting
policies and giving instructions and information and
through normal, everyday contact with employees, the
supervisor serves as the point of contact with
management. The keystone has determined that he or
she will control the job instead of the job controlling
him or her. Thus, It is the confidence in self that will
help determine the success of the manager.



4. VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ
4. MANAGERIAL ROLES
Để đáp ứng nhiều yêu cầu về thực hiện các chức năng
của mình, nhà quản lý được hiểu là phải đóng nhiều
vai trò khác nhau. Vai trò là một tập hợp có tổ chức của
các hành vi. Chúng ta có thể xác định được 10 vai trò
phổ biến cho công việc của một nhà quản lý. 10 vai trò
này được chia thành 3 nhóm: vai trò tiếp xúc giữa

người và người,
vai trò thông tin và vai trò quyết định.
Các vai trò thông tin kết nối mọi công tác quản lý với
nhau. Các vai trò xúc tác đảm bảo thông tin được cung
cấp, còn các vai trò quyết định thì sử dụng thông tin.
Các vai trò quản lý này cùng những yêu cầu kèm theo
có thể do cùng một nhà quản lý thực hiện cùng một lúc
và ở nhiều mức độ khác nhau, tùy theo cấp bậc và
chức năng quản lý. 10 vai trò được mô tả riêng biệt
nhưng tất cả chúng tạo thành một tổng thể hợp nhất.
To meet the many demands of performing their
functions, managers assume multiple roles. A role is
an organized set of behaviors. We can identify ten
roles common to the work of all managers. The ten
roles are divided into three groups: interpersonal,
informational
, and decisional. The informational roles
link all managerial work together. The interpersonal
roles ensure that information is provided. The
decisional roles make significant use of the
information. The performance of managerial roles and
the requirements of these roles can be played at
different times by the same manager and to different
degrees depending on the level and function of
management. The ten roles are described individually,
but they form an integrated whole.
Ba vai trò tiếp xúc trước hết có liên quan đến các mối
quan hệ con người. Với vai trò
bộ mặt, nhà quản lý đại
The three interpersonal roles are primarily concerned
with interpersonal relationships. In the figurehead role
,
Người giám sát /
Supervisor
C
ấ
p

t
r
ê
n

/

H
i
g
h
e
r

M
g
t
N
h
â
n

v
i
ê
n

/

E
m
p
l
o
y
e
e
s
Người giám sát /
Supervisor
C
ấ
p

t
r
ê
n

/

H
i
g
h
e
r

M
g
t
N
h
â
n

v
i
ê
n

/

E
m
p
l
o
y
e
e
s
SỔ TAY KỸ NĂNG QUẢN LÝ –
MANUAL ON MANAGEMENT SKILLS

5
diện cho tổ chức về tất cả mọi vấn đề thủ tục. Nhà
quản lý ở cấp cao nhất là đại diện của công ty trước
pháp luật, trong xã hội và trong con mắt của những
người bên ngoài công ty. Người giám sát là đại diện
của nhóm công tác trước cấp quản lý cao hơn, đồng
thời cũng là đại diện của cấp quản lý đối với nhóm
công tác. Trong vai trò cầu nối
, nhà quản lý tiếp xúc với
các đồng sự và những người bên ngoài. Nhà quản lý ở
cấp cao nhất sử dụng vai trò này để thu nhận thông tin
và các thiện ý, khác với người giám sát sử dụng vai trò
này để duy trì quy trình công việc hàng ngày. Vai trò

lãnh đạo
xác định mối quan hệ giữa nhà quản lý với
các nhân viên.
the manager represents the organization in all matters
of formality. The top level manager represents the
company legally and socially to those outside of the
organization. The supervisor represents the work
group to higher management and higher management
to the work group. In the liaison role
, the manger
interacts with peers and people outside the
organization. The top level manager uses the liaison
role to gain favors and information, while the
supervisor uses it to maintain the routine flow of work.
The leader role
defines the relationships between the
manger and employees.
Các quan hệ trực tiếp với mọi người theo các vai trò
xúc tác đặt nhà quản lý vào vị trí duy nhất có thể lấy
được thông tin. Do đó, ba vai trò thông tin
trước hết có
liên quan đến các khía cạnh thông tin trong công tác
quản lý. Trong vai trò
theo dõi, nhà quản lý sẽ ghi nhận
và thu thập thông tin. Trong vai trò
người phổ biến
thông tin, nhà quản lý sẽ truyền đạt lại những thông tin
đặc biệt cho tổ chức. So với người giám sát thì nhà
quản lý ở cấp cao nhất sẽ nhận và truyền đạt thông tin
từ người bên ngoài nhiều hơn. Trong vai trò người phát
ngôn, nhà quản lý sẽ phổ biến thông tin của tổ chức ra
bên ngoài. Như vậy, nếu như nhà quản lý cấp cao nhất
được coi như một chuyên gia cấp ngành thì người
giám sát có thể được coi như chuyên gia cấp
phòng/ban hoặc đơn vị.
The direct relationships with people in the
interpersonal roles place the manager in a unique
position to get information. Thus, the three
informational roles are primarily concerned with the
information aspects of managerial work. In the monitor
role, the manager receives and collects information. In
the role of disseminator
, the manager transmits
special information into the organization. The top level
manager receives and transmits more information
from people outside the organization than the
supervisor. In the role of spokesperson, the manager
disseminates the organization's information into its
environment. Thus, the top level manager is seen as
an industry expert, while the supervisor is seen as a
unit or departmental expert.
Do là người ở vị trí duy nhất có thể tiếp cận thông tin
nên nhà quản lý chính là trung tâm của quá trình ra
quyết định trong tổ chức. Có 4 vai trò ra quyết định
.
Trong vai trò nhà thầu
, nhà quản lý phát động những
thay đổi. Trong vai trò người xử lý rắc rối
, nhà quản lý
giải quyết những mối đe dọa đối với tổ chức. Trong vai
trò người phân bổ nguồn lực, nhà quản lý sẽ chọn lựa
những lĩnh vực mà tổ chức cần tăng cường nỗ lực.
Trong vai trò người đàm phán
, nhà quản lý sẽ thay mặt
tổ chức trong các cuộc đàm phán.
The unique access to information places the manager
at the center of organizational decision making. There
are four decisional roles. In the entrepreneur role, the
manager initiates change. In the disturbance handler
role, the manger deals with threats to the organization.
In the resource allocator role
, the manager chooses
where the organization will expend its efforts. In the
negotiator role, the manager negotiates on behalf of
the organization.

Hình 4 - Các vai trò của quản lý /
Figure 4 - Managerial Roles












Phản hồi / Feedback
Các vài trò -Bộ mặt / Figurehead
T/xúc con người / - Lãnh đạo / Leader
Interpersonal -Cầu nối / Liasion
Các vài trò - Theo dõi / Monitor
Thông tin / -Phổ biến / Disseminator
Information - Phát ngôn / Spokesperson
Các vài trò -Nhàthầu / Entrepreneur
Quyết định / -X/lý rắc rối / Disturbance handler
Decisional -P/bổ Nguồn lực / Resource Allocator
- Đàm phán / Negociator
C/cấp T.tin /
Provide informatio
Xử lý T.tin /
Process informatio
n
Sử dụng T.tin /
Use information
Phản hồi / Feedback
Các vài trò -Bộ mặt / Figurehead
T/xúc con người / - Lãnh đạo / Leader
Interpersonal -Cầu nối / Liasion
Các vài trò - Theo dõi / Monitor
Thông tin / -Phổ biến / Disseminator
Information - Phát ngôn / Spokesperson
Các vài trò -Nhàthầu / Entrepreneur
Quyết định / -X/lý rắc rối / Disturbance handler
Decisional -P/bổ Nguồn lực / Resource Allocator
- Đàm phán / Negociator
C/cấp T.tin /
Provide informatio
Xử lý T.tin /
Process informatio
n
Sử dụng T.tin /
Use information
SỔ TAY KỸ NĂNG QUẢN LÝ –
MANUAL ON MANAGEMENT SKILLS

6

5. CÁC KỸ NĂNG QUẢN LÝ
5. MANAGEMENT SKILLS
Để thực hiện các chức năng quản lý và đóng nhiều vai
trò, nhà quản lý cần có đủ kỹ năng. Có thể xác định 3
kỹ năng quản lý cần có cho một nhà quản lý thành
công, đó là kỹ thuật, kỹ năng về con người (nhân văn)
và kỹ năng ý tưởng. Kỹ năng kỹ thuật gồm có các kiến
thức và sự thông thạo về quy trình hoặc kỹ thuật. Các
nhà quản lý phải sử
dụng các quy trình, kỹ thuật hoặc
công cụ của một lĩnh vực cụ thể. Kỹ năng về con người
(nhân văn) gồm có khả năng tiếp xúc một cách hiệu
quả với người khác. Các nhà quản lý phải tiếp xúc và
hợp tác với nhân viên. Kỹ năng ý tưởng chính là khả
năng tổng hợp, xây dựng các ý tưởng. Các nhà quản lý
cần hiểu thấu các mối quan hệ trừu tượng, bi
ết phát
triển ý tưởng và giải quyết vấn đề một cách sáng tạo.
Như vậy, kỹ năng kỹ thuật liên quan đến sự vật, kỹ
năng con người liên quan đến nhân sự và kỹ năng ý
tưởng liên quan đến các ý đồ.
In order to perform the functions of management and
to assume multiple roles, managers must be skilled.
Three managerial skills that are essential to
successful management can be identified: technical,
human, and conceptual. Technical skill involves
process or technique knowledge and proficiency.
Managers use the processes, techniques and tools of
a specific area. Human skill involves the ability to
interact effectively with people. Managers interact and
cooperate with employees. Conceptual skill involves
the formulation of ideas. Managers understand
abstract relationships, develop ideas, and solve
problems creatively. Thus, technical skill deals with
things, human skill concerns people, and conceptual
skill has to do with ideas.

Cấp bậc của nhà quản lý trong tổ chức sẽ quyết định
mức độ quan trọng tương đối của việc sở hữu các kỹ
năng kỹ thuật, kỹ năng nhân văn và kỹ năng ý tưởng.
Các nhà quản lý cấp cao cần có kỹ năng ý tưởng để
nhìn nhận tổ chức như một tổng thể, Các kỹ năng ý
tưởng sẽ được sử
dụng trong công tác lập kế hoạch và
sắp đặt các ý đồ hay các khía cạnh trừu tượng. Những
người giám sát cần có kỹ năng kỹ thuật để quản lý lĩnh
vực chuyên môn của mình. Tất cả các nhà quản lý ở
các cấp đều cần có kỹ năng nhân văn, để tiếp xúc và
giao tiếp với người khác một cách hiệu quả.
A manager's level in the organization determines the
relative importance of possessing technical, human,
and conceptual skills. Top level managers need
conceptual skills in order to view the organization as a
whole. Conceptual skills are used in planning and
dealing with ideas and abstractions. Supervisors need
technical skills to manage their area of specialty. All
levels of management need human skills in order to
interact and communicate with other people
successfully.



Hình 5 – Các yêu cầu về kỹ năng ở các cấp quản lý khác nhau /
Figure 5 – Skill Distribution at Various Management Levels












Khi tiến trình thay đổi được đẩy nhanh và các công
nghệ đa dạng hòa nhập với nhau cũng là lúc các
ngành công nghiệp mới được tạo ra trên toàn cầu (ví
dụ như ngành viễn thông). Thay đổi công nghệ dẫn
đến những thay đổi căn bản trong cơ cấu của các công
ty và đòi hỏi các biện pháp tổ chức cũng như kỹ năng
quản lý mới.
As the pace of change accelerates and diverse
technologies converge, new global industries are
being created (for example, telecommunications).
Technological change alters the fundamental structure
of firms and calls for new organizational approaches
and management skills.




Ý tưởng /
Conceptual
Nhân văn /
Human
Kỹ thuật /
Technical
Các kỹ năng / Skills
Cấp cao /
Top management
Cấp trung /
Middle Management
Cấp giám sát /
Supervision
Cấp quản lý / Levels
SỔ TAY KỸ NĂNG QUẢN LÝ –
MANUAL ON MANAGEMENT SKILLS

7
6. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
6. BUSINESS ENVIRONMENT
Nhà quản lý là người biết cách phân tích cũng như
tăng cường khả năng của một tổ chức nhằm đảm bảo
sự tồn tại và tăng trưởng của tổ chức trong một thế
giới phức tạp và luôn thay đổi. Điều này có nghĩa là
nhà quản lý có một bộ công cụ có thể giúp họ hiểu thấu
sự phức tạp của môi trường mà tổ chứ
c hoạt động.
A manager is someone skilled in knowing how to
analyze and improve the ability of an organization to
survive and grow in a complex and changing world.
This means that managers have a set of tools that
enable them to grasp the complexity of the
organization's environment.
Hệ thống quản lý thể hiện tổ chức doanh nghiệp và tập
hợp các thể chế cũng như lực lượng có ảnh hưởng rất
lớn lẫn nhau và diễn ra khi tổ chức đang hoạt động
trong môi trường hoạt động phức tạp và không ngừng
thay đổi nhanh chóng. Môi trường kinh doanh này rất
ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng của tổ
chức. Công ty cần liên tụ
c theo dõi và tự thích ứng với
môi trường nếu muốn tồn tại và phát triển thịnh vượng.
Những xáo trộn trong môi trường có thể tạo ra những
đe dọa sâu sắc hoặc ngược lại, những cơ hội mới cho
công ty. Một công ty thành công là công ty có thể xác
định, đánh giá và ứng phó với các cơ hội và thách thức
khác nhau trong môi trường hoạt động của mình.
A management system describes the organization and
the set of significant interacting institutions and forces
in the organization's complex and rapidly changing
environment that affect its ability to serve its
customers. The firm must continuously monitor and
adapt to the environment if it is to survive and prosper.
Disturbances in the environment may spell profound
threats or new opportunities for the firm. The
successful firm will identify, appraise, and respond to
the various opportunities and threats in its
environment.
Môi trường nội bộ
Internal Environment
Hệ thống quản lý có thể khái quát thành hai cấp độ.
Cấp độ đầu tiên gồm có môi trường nội bộ của bản
thân tổ chức. Trong nội bộ, một tổ chức có thể được
coi như một cỗ máy chuyển hóa các nguồn lực, nghĩa
là nhận các đầu vào (lao động, tiền, vật tư, thiết bị) từ
môi trường bên ngoài (ví dụ như từ thế giới bên ngoài),
chuyển chúng thành các s
ản phẩm, hàng hóa và dịch
vụ có ích, sau đó cung cấp các đầu ra này đến khách
hàng.
The management system can be conceptualized on
two levels. The first level involves the organization's
internal environment. Internally, an organization can
be viewed as a resource conversion machine that
takes inputs (labor, money, materials and equipment)
from the external environment (i.e., the outside world),
converts them into useful products, goods, and
services, and makes them available to customers as
outputs.
Môi trường bên ngoài
External Environment
Cấp độ thứ hai của hệ thống quản lý là môi trường bên
ngoài của tổ chức. Môi trường này gồm tất cả các tổ
chức, các lực lượng bên ngoài có thể quan tâm hoặc
tác động đến khả năng đạt mục tiêu của tổ chức: đó có
thể là các yếu tố cạnh tranh, kinh tế, công nghệ, pháp
chế, chính trị, nhân khẩu (dân số), văn hóa và hệ sinh
thái.
The second level of the management system involves
the organization's external environment. It consists of
all the outside institutions and forces that have an
actual or potential interest or impact on the
organization's ability to achieve its objectives:
competitive, economic, technological, political, legal,
demographic, cultural, and ecosystem.
Các yếu tố môi trường tạo ra thách thức và cơ hội cho
tổ chức. Các nhà quản lý phải phản ứng và tự thích
nghi với những thay đổi trong môi trường nội bộ cũng
như môi trường bên ngoài. Sự toàn cầu hóa là một ví
dụ về cơ hội đối với một tổ chức. Các công nghệ được
tăng cường như trong lĩnh vực giao thông và thông tin
liên lạc đã tạo điều ki
ện cho các công ty mở rộng thị
trường ra toàn cầu hoặc thị trường thế giới. Sự toàn
cầu hóa ảnh hưởng đến cách thức quản lý của các tổ
chức. Các nhà quản lý cần biết cách làm việc hiệu quả
với các nền văn hóa và hệ thống chính trị khác nhau
trong khi các thị trường và công nghệ đang thay đổi
nhanh chóng. Họ phải có khả năng dự đoán môi
trường thay đổi này và phát triển t
ầm nhìn cũng như
năng lực của tất cả các cấp trong tổ chức của mình để
nắm lấy tương lai năng động này.
Environmental forces create challenges and
opportunities for the organization. Managers must
react and adapt to changes in their internal and
external environment. Globalization is an example of
an opportunity for an organization. Improving
technologies, such as transportation and
communications, have enabled companies to expand
into global or worldwide markets. Globalization affects
how organizations are managed. Managers must
learn to deal effectively with multiple cultures and
political systems in the midst of rapidly changing
markets and technology. They must be able to
anticipate this changing environment and develop the
vision and competencies at all levels in their
organizations to embrace this dynamic future


7. TRÌNH TỰ LẬP KẾ HOẠCH
7. PLANNING PROCESS
Các nhà lãnh đạo luôn là người đi tiên phong. Họ tạo
điều kiện cho sự thay đổi diễn ra, thay vì phản ứng với
Leaders are proactive. They make change happen
instead of reacting to change. The future requires
SỔ TAY KỸ NĂNG QUẢN LÝ –
MANUAL ON MANAGEMENT SKILLS

8
thay đổi. Tương lai cần đến sự lãnh đạo công ty với
các kỹ năng lồng ghép nhiều sự kiện không lường
trước và có vẻ đa dạng vào trong quá trình lập kế
hoạch. Mỗi một tổ chức phải lập kế hoạch cho các thay
đổi cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng của mình.
Lập kế hoạch một cách hiệu quả sẽ giúp cho tổ chức
thích ứ
ng với thay đổi nhờ xác định được các cơ hội và
ngăn ngừa được các vấn đề vướng mắc. Lập kế hoạch
sẽ định hướng cho các chức năng quản lý khác và định
hướng để làm việc theo nhóm. Lập kế hoạch sẽ giúp
cải thiện quá trình ra quyết định. Tất cả các cấp quản lý
đều phải tham gia vào quá trình lập kế hoạch.
corporate leadership with the skills to integrate many
unexpected and seemingly diverse events into its
planning. Every organization must plan for change in
order to reach its ultimate goal. Effective planning
helps an organization adapt to change by identifying
opportunities and avoiding problems. It sets the
direction for the other functions of management and
for teamwork. Planning improves decision-making. All
levels of management engage in planning.
Lập kế hoạch chiến lược
Strategic Planning
Lập kế hoạch chiến lược sẽ tạo ra các quyết định và
hành động mang tính cơ bản có tác dụng định hình và
chỉ dẫn “tổ chức là gì”, “tổ chức làm gì” và “tại sao tổ
chức lại làm như vậy”. Để lập kế hoạch chiến lược, cần
tổng hợp thông tin ở phạm vi rộng, nghiên cứu các
phương án khác nhau, và nhấn mạnh ý nghĩa tương lai
của các quyết định hi
ện tại. Các nhà quản lý cấp cao
chủ yếu sẽ tham gia vào việc lập kế hoạch chiến lược
hoặc lập kế hoạch dài hạn, và trả lời các câu hỏi như
“Mục đích của tổ chức là gì?”, “Tổ chức cần phải làm gì
trong tương lai để giữ được thế cạnh tranh?” Các nhà
quản lý cấp cao nhất sẽ làm rõ sứ mệnh của tổ chức
và xác định các mụ
c tiêu cho tổ chức. Các cấp quản lý
cao nhất cần có để lập kế hoạch dài hạn là các báo
cáo tổng hợp về tình hình tài chính, hoạt động và môi
trường bên ngoài.
Strategic planning produces fundamental decisions
and actions that shape and guide what an
organization is, what it does, and why it does it. It
requires broad-scale information gathering, an
exploration of alternatives, and an emphasis on the
future implications of present decisions. Top level
managers engage chiefly in strategic planning or long
range planning. They answer such questions as "What
is the purpose of this organization?" "What does this
organization have to do in the future to remain
competitive?" Top level managers clarify the mission
of the organization and set its goals. The output
needed by top management for long range planning is
summary reports about finances, operations, and the
external environment.
Lập kế hoạch chiến lược là quá trình phát triển và
phân tích sứ mệnh, các mục tiêu chung, các chiến lược
tổng quát, và việc phân bổ nguồn lực của tổ chức.
Chiến lược là một loạt các hoạt động được định ra để
đạt đến một mục tiêu dài hạn. Thời hạn của chiến lược
có thể tùy ý, có thể là hai, ba, thậm chí năm năm. Nói
chung, thời hạn thường đượ
c quyết định trên cơ sở
mức độ cam kết của tổ chức về các nguồn lực của
mình trong tương lai. Các mốc mục tiêu thường tập
trung vào những thay đổi mong muốn, và là cái đích
mà tổ chức cố gắng đạt được. Trước đây, việc lập kế
hoạch chiến lược thường được tiến hành mỗi năm một
lần. Tuy nhiên, nhiều công ty hiện không còn l
ập các kế
hoạch kinh doanh hàng năm nữa mà chuyển sang một
hệ thống lập kế hoạch liên tục, cho phép ứng phó
nhanh hơn với các điều kiện luôn luôn thay đổi. Do đó,
kế hoạch chiến lược bao gồm cả việc làm cho tổ chức
thích ứng được và tận dụng được các cơ hội trong môi
trường hoạt động luôn luôn thay đổi.
Strategic planning is the process of developing and
analyzing the organization's mission, overall goals,
general strategies, and allocating resources. A
strategy is a course of action created to achieve a
long-term goal. The time length for strategies is
arbitrary, but is probably two, three, or perhaps as
many as five years. It is generally determined by how
far in the future the organization is committing its
resources. Goals focus on desired changes. They are
the ends that the organization strives to attain.
Traditionally strategic planning has been done
annually. However, many companies are doing away
with annual business plans altogether and moving to a
system of continuous planning, to permit quicker
response to changing conditions. Thus, the strategic
plan involves adapting the organization to take
advantage of opportunities in its constantly changing
environment.
Quy trình lập kế hoạch phải hợp lý và áp dụng biện
pháp tiếp cận khoa học để giải quyết vấn đề. Quy trình
này phải có các bước thực hiện lôgich và theo trình tự.
Lập kế hoạch chiến lược là bước dàn dựng cho các
hoạt động kế hoạch khác của tổ chức. Các nhiệm vụ
của quá trình lập kế hoạch chiến lược gồm có:
The planning process is rational and amenable to the
scientific approach to problem solving. It consists of a
logical and orderly series of steps. Strategic planning
sets the stage for the rest of the organization's
planning. The tasks of the strategic planning process
include:
• Xác định sứ mệnh;
• Tiến hành phân tích hiện trạng hoặc phân tích
SWOT (điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách
thức) bằng cách đánh giá các điểm mạnh, điểm
yếu và xác định các cơ hội và nguy cơ;
• Define the mission
• Conduct a situation or SWOT analysis by
assessing strengths and weaknesses and
identifying opportunities and threats.
• Set goals and objectives.
• Develop related strategies (tactical and
SỔ TAY KỸ NĂNG QUẢN LÝ –
MANUAL ON MANAGEMENT SKILLS

9
• Đặt ra các mục đích và mục tiêu.
• Xây dựng các chiến lược liên quan (chiến lược
mang tính chiến thuật và chiến lược hoạt động);
• Theo dõi kế hoạch.
operational).
• Monitor the plan.



CÁC BƯỚC LẬP KẾ HOẠCH
1. Xác định sứ mệnh
2. Phân tích các điểm mạnh
3. Phân tích các điểm yếu
4. Xác định các thời cơ
5. Xác định các thách thức
6. Xây dựng các mốc mục tiêu
7. Xây dựng các mục tiêu
8. Xác định các chiến lược
9. Xây dựng kế hoạch hành động
10. Theo dõi thực hiện kế hoạch
STEPS IN PLANNING PROCESS
1. Define mission
2. Analyse strenghths
3. Analyse weaknesses
4. Identify opportunities
5. Identify threats
6. Set Goals
7. Set Objectives
8. Develop Strategies
9. Develop Action Plan
10. Monitor Plan
Xác định sứ mệnh. Sứ mệnh là mục đích của tổ
chức, là lý do để tổ chức tồn tại
. Do đó, việc lập kế
hoạch sẽ bắt đầu bằng việc xác định rõ ràng sứ mệnh
của tổ chức. Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức phải bao
quát nhưng vẫn rõ ràng và ngắn gọn, tóm lược được
những hoạt động của tổ chức. Tuyên bố này sẽ chỉ
hướng cho tổ chức cũng như các chức năng và hoạt
độ
ng chính của tổ chức để đến được các cơ hội tốt
nhất. Sau đó, tuyên bố này cũng hỗ trợ các kế hoạch
chiến thuật và kế hoạch hoạt động; đến lượt mình, các
kế hoạch này lại hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức.
Tuyên bố sứ mệnh cần ngắn gọn và phải dễ hiểu để
bất kỳ nhân viên nào của công ty cũ
ng có thể ghi nhớ
và trích dẫn. Sứ mệnh rõ ràng sẽ hướng dẫn cho các
nhân viên làm việc một cách độc lập, đồng thời vẫn
đảm bảo tính tập thể trong công việc để hướng tới khai
thác hết tiềm năng của tổ chức. Tuyên bố sứ mệnh có
thể đi kèm với một tuyên bố bao trùm về triết lý hoặc
mục đích chiến lược của tổ chức, nhằ
m xác định được
tầm nhìn về tương lai và nhận thức các thách thức của
lãnh đạo tổ chức.
Define the mission. A mission is the purpose of the
organization. It is why the organization exists. Thus,
planning begins with clearly defining the mission of the
organization. The mission statement is broad, yet
clear and concise, summarizing what the organization
does. It directs the organization, as well as all of its
major functions and operations, to its best
opportunities. Then, it leads to supporting tactical and
operational plans, which, in turn leads to supporting
objectives. A mission statement should be short. It
should be easily understood and every employee
should be able to recite it from memory. An explicit
mission guides employees to work independently and
yet collectively toward the realization of the
organization's potential. The mission statement may
be accompanied by an overarching statement of
philosophy or strategic purpose intended to convey a
vision for the future and an awareness of challenges
from a top-level perspective.
Phân tích SWOT bằng cách đánh giá các điểm
mạnh, điểm yếu và xác định các cơ hội và nguy cơ.
Phân tích hiện trạng hoặc phân tích SWOT (điểm mạnh
– điểm yếu – cơ hội – thách thức) rất quan trọng để lập
ra một kế hoạch chiến lược. Phân tích SWOT bắt đầu
bằng việc xem xét môi trường bên ngoài
. Các tổ chức
cần nghiên cứu tình hình hiện trạng của mình để tìm
kiếm các cơ hội và theo dõi các nguy cơ. Các nguồn
thông tin có thể là khách hàng (bên trong và bên
ngoài), các nhà cung cấp, các cấp chính quyền (địa
phương, trung ương), các hiệp hội chuyên môn hoặc
hội nghề nghiệp, (thông qua các hội nghị hay triển lãm
trưng bày), các tập san và báo cáo (tập san hay báo
cáo khoa học, chuyên môn và thương mại).
Conduct a situation or SWOT analysis by
assessing strengths and weaknesses and
identifying opportunities and threats. A situation or
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and
Threats) analysis is critical to the creation of any
strategic plan. The SWOT analysis begins with a scan
of the external environment. Organizations must
examine their situation in order to seek opportunities
and monitor threats. Sources of information include
customers (internal and external), suppliers,
governments (local, state), professional or trade
associations (conventions and exhibitions), journals
and reports (scientific, professional, and trade).
SWOT là các giả định và sự kiện làm cơ sở cho một kế
hoạch. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu bao gồm việc
đánh giá nội bộ
tổ chức. Đánh giá các điểm mạnh của
tổ chức. Điều gì là đặc trưng của tổ chức? (Hoạt động
SWOT is the assumptions and facts on which a plan
will be based. Analyzing strengths and weaknesses
comprises the internal assessment of the
organization. Assess the strengths of the

Xem chi tiết: Sotaykynangquanly