Một thủ đoạn phòng thủ tích cực hơn là một tổ chức tiến công đối thủ trước khi nó
bắt đầu tiến công chống công ty. Phòng thủ phủ đầu chủ trương phòng bệnh hơn
chữa bệnh. Khi thị phần của Chrysler bắt đầu tăng từ 12 lên 18% mấy năm trước
đây nghe nó đã có một người phụ trách Marketing của đối phương nói rằng "nếu họ
(Chrysler) giành được 20%, thì nó sẽ khuấy đạo sử nghiệp kinh doanh của ta".
Một công ty có thể tiến hành đánh du kích trên các thị trường, đánh đối thủ
cạnh tranh ở chỗ này, một đối thủ cạnh tranh ở chỗ kia, và làm cho mọi người không
thể yên được. Phòng thủ đầu có thể bao trùm một phần lớn thị trường, như Seiko đã
thực hiện với 2.300 kiểu dáng đồng hộ được phân phối trên khắp thế giới. Nó có thể
giống như một cuộc tiến công bằng giá cả kéo dài như Texas Instruments đã tiến
hành. Những chiến lược sức ép cao và kéo dài nhằm luôn luôn giữ thế chủ động và
duy trì sự cạnh tranh luôn ở trong thế phòng thủ.
Đôi khi trận đánh phủ đầu được tiến hành bằng tâm lý. Người dẫn đầu thị
trường phát đi những tín hiệu thị trường khuyên can các đối thủ cạnh tranh không
nên tấn công. Một công ty dược phẩm chủ chốt của Hoa Kỳ là người dẫn đầu về mọi
loại dược phẩm nhất định. Mỗi khi nó thấy rằng nó đang xem xét cắt giảm giá thuộc
và xây dựng một nhà máy khác. Điều này có tác dụng răn đe đối thủ cạnh tranh về
quyết định nhảy vào lĩnh vực sản phẩm đó. Trong khi đó người dẫn đầu không hề có
ý định cắt giảm giá của mình hay xây dựng thêm một nhà máy khác. Tất nhiên thủ
đoạn đánh lừa này chỉ có tác dụng một vài lần.
Phòng thủ phản công
Hầu hết những người dẫn đầu thị trường bị tấn công đều sẽ phản công lại. Người dẫn
đầu không thể giữ thái độ thụ động trước việc cắt giảm giá, một đợt khuyến mại,
việc cải tiến sản phẩm hay việc xâm chiếm địa bàn tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh.
Người dẫn đầu có thể lựa chọn chiến lược nghênh chiến trực diện kẻ tiến công hay
tiến công vào sườn của kẻ tiến công hay tiến công gọng kìm để phá vỡ cuộc tiến
công ngay tại căn cứ của chiến dịch. Đôi khi quá trình xói mòn thị phần của người
dẫn đầu diễn ra nhanh tới mức độ là cần phản công trực diện. Nhưng một người dẫn
đầu có đầu óc thâm thuý về chiến lược thường có thể là chủ động tiến công hoặc sẽ
phản công một cách hiệu quả khi có thời cơ. Trong nhiều tình huống có thể nên có
những bước rút lui nhỏ để có cuộc tiến công triển khai xong rồi mới phản công. Điều
này xem ra có thể làm một chiến lược nguy hiểm "hãy chờ xem sao", nhưng có
những lý do xác đáng để không nên lao vào một cuộc phản công.
Cách phản ứng tốt hơn một cuộc tiến công là tạm thời im lặng để xác định chỗ
sa lầm trong chiến thuật của kẻ tiến công, gọi là chỗ sơ hở để có thể tung đòn phản
công vào đúng chỗ. Cadillac đã thiết kế Seville của mình như một phương án lựa
chọn, đối với Mercedes và ấp ủ một niềm hy vọng là sẽ bán một loại xe chạy êm
hơn, tiện nghi hơn và giá hạ hơn so với Mercedes.
Phòng thủ cơ động
Cách phòng thủ cơ động được vận dụng nhiều hơn đối với người dẫn đầu theo đuổi
chiến lược bảo vệ tích cực lãnh địa của mình. Trong phòng thủ cơ động người dẫn
đầu trải rộng lĩnh vực của mình ra những vùng lãnh thổ mới mà sau này có thể trở
thành những trung tâm phòng thủ và tiến công. Nó đầu tư vào những vùng lãnh thổ
mới này không nhiều lắm thông qua việc phát triển bình thường nhãn hiệu của mình,
như thông qua việc đổi mới hoạt động trên hai mặt trận là mở rộng thị trường và đa
dạng hoá thị trường. Những hoạt động này có ý nghĩa chiến lược sâu sắc đối với công
ty vì nó tạo ra cho công ty khả năng hoặc là tiến công liên tục hoặc là tung ra những
đòn trả đũa.
Việc mở rộng thị trường đòi hỏi công ty phải chuyển trọng tâm từ sản phẩm
hiện đại sang nhu cầu cơ bản chung và nhảy vào nghiên cứu và phát triển toàn bộ
công nghệ gắn liền với nhu cầu đó. Như các công ty "dầu mỏ" đều tìm cách chuyển
thành những công ty "năng lượng". Nghĩa là việc này đòi hỏi phải nghiên cứu sâu vào
các ngành dầu mỏ, than, hạt nhân, thuỷ điện và hoá chất. Những chiến lược mở rộng
thị trường này không được quá sa đà hay vi phạm hai nguyên tắc quân sự cơ bản:
Nguyên tắc về mục tiêu (theo đuổi một mục tiêu xác định rõ ràng và có thể đạt
được). và nguyên tắc tập trung (dồn sức của mình vào yếu điểm của quân địch). Mục
tiêu trong ngành kinh doanh năng lượng quá rộng lớn. Vấn đề năng lượng không phải
là một nhu cầu giản đơn mà là cả một loạt những nhu cầu (cấp thiết, chiếu sáng, tạo
sức đẩy v.v ) Một công ty quá nhỏ bé trên thế giới không có khả năng trở thành
một công ty năng lượng. Song việc mở rộng quá mức sẽ làm phân tán lực lượng của
Công ty trên trường cạnh tranh hiện tại và kẻ sống sót ngày hôm nay trong
Marketing sẽ được thay thế bằng sai lầm quá lo xa trong Marketing, nghĩa là nhìn
thấy rõ mục tiêu xa hơn những mục tiêu gần.
Việc đa dạng hoá thị trường vào trong những ngành không có liên quan là một
phương án khác tạo chiều sâu chiến lược. Khi các công ty thuốc lá Hoa Kỳ, như
Reynolds và Philip Morris, nhận thấy việc hạn chế hút thuốc tăng lên, họ đã không
thoả mãn với việc phòng thủ vị trí hay tìm kiếm những thứ mới thay thế cho thuốc
lá. Thay vì thế, họ đã nhanh chóng chuyển sang những ngành mới, như bia, rượu,
nước ngọt và thực phẩm đông lạnh.
Phòng thủ co cụm
Những công ty lớn đôi khi thấy rằng họ không thể bảo vệ được toàn bộ được
toàn bộ lãnh địa của mình nữa. Lực lượng của họ đã bị dàn ra quá mỏng và các đối
thủ cạnh tranh đang lấn dần trên một số trận tuyến. Khi đó, dường như đường lối
hành động tốt nhất là co cụm lại theo kế hoạch (còn gọi là rút lui chiến lược). Việc co
cụm theo kế hoạch không phải là từ bỏ thị trường, mà là loại bỏ những địa bàn yếu
và dồn tài nguyên sang những địa bàn mạnh hơn. Co cụm theo kế hoạch là một sự
dịch chuyển nhằm củng cố sức cạnh tranh của mình trên thị trường và tập trung lực
lượng vào những vị trí then chốt.
Mở rộng thị phần
Những người dẫn đầu thị trường có thể tăng khả năng sinh lời của mình hơn
nữa bằng cách tăng thị phần của mình. Tại nhiều thị trường một điểm thị phần trị giá
hàng chục triện dollar. Một điểm thị phần trên thị trường cà phê trị giá 48 triệu USD,
còn trên thị trường nước ngọt là 120 triệu! Nên không lấy gì làm ngạc nhiên khi cuộc
cạnh tranh bình thường đã trở thành chiến tranh Marketing.
Cách đây mấy năm, đề tài "ảnh hưởng của chiến lược thị trường đến lợi nhuận"
đã được nghiên cứu nhằm tìm cách xác định những biến quan trọng nhất có ảnh
hưởng đến lợi nhuận. Các số liệu thu thập từ hàng trăm đơn vị doanh nghiệp thuộc
các ngành khác nhau để xác định những biến quan trọng nhất gắn liền với khả năng
sinh lời. Những biến quan trọng bao gồm thị phần, chất lượng sản phẩm và một số
biến khác nữa.
Họ đã phát hiện thấy rằng khả năng sinh lời của công ty (được đo bằng tỷ suất
lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư - ROI) tăng cùng với thị phần tương đối của nó
trên thị trường mà công ty phục vụ
Những kết quả to lớn này đã dẫn nhiều công ty đến chỗ theo đuổi việc mở rộng
thị phần và lấy đó làm mục tiêu, bởi vì nó sẽ tạo ra không chỉ nhiều tiền lời hơn, mà
còn tạo ra khả năng sinh lời lớn hơn (lợi nhuận trên vốn đầu tư). Ví dụ General
Electric đã quyết định rằng mình phải là một hay số hai trên mỗi thị trường nếu
không thì bỏ ngành kinh doanh máy tính và điều hoà không khí, vì nó không đạt
được những vị trí thượng đỉnh trong ngành này. Những người hoài nghi đã kết luận
rằng GE thực sự không muốn ở lại những thị trường mà nó phải cạnh tranh.
Tuy nhiên các công ty không được nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên thị
trường mà mình phục vụ là mặc nhiên sẽ tăng được khả năng sinh lời. Điều này còn
phụ thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của mình. Chi phí cho việc tạo ra một
thị phần lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó. Công ty cần xem xét ba yếu
tố trước khi theo đuổi một cách mù quáng việc tăng thị phần.
Yếu tố thứ nhất là khả năng gây ra hành động chống độc quyền. Những đối thủ
cạnh tranh căm tức rất có thể làm ầm ĩ "chuyện độc quyền hoá" nếu một công ty
khống chế lấn chiếm thêm thị phần. Sự tăng rủi ro này sẽ làm giảm sút sức hấp dẫn
của việc giành thị phần quá mức.
Yếu tố thứ hai là hiệu quả kinh tế. Thực tế cho thấy rằng khả năng sinh lời có
thể bắt đầu giảm sút khi thị phần vượt quá một mức độ nào đó. Trong trường hợp
này, thị phần tối ưu của công ty là 50% và nếu công ty theo đuổi một thị phần lớn
hơn thì điều này có thể dẫn đến chi phí quá đắt cho khả năng sinh lời. Về cơ bản, chi
phí để giành thêm thị phần có thể vượt quá giá trị của nó. Một công ty đã chiếm 60%
thị trường chẳng hạn, phải nhận thấy rằng những người tiêu dùng "bị giữ lại" có thể
không ưa công ty, trung thành với những người cung ứng cạnh tranh, có những nhu
cầu độc đáo hay thích quan hệ với những nguồn cung ứng nhỏ hơn. Hơn nữa, các đối
thủ cạnh tranh có thể đấu tranh quyết liệt hơn để bảo vệ thị phần đang bị giảm sút
của mình.
Yếu tố thứ ba là, các công ty có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm
trong những cố gắng tăng thị phần và vì vậy không tăng được lợi nhuận. Tuy những
biến Marketing - mix nhất định có hiệu quả trong việc tạo ra thị phần, không phải tất
cả đều dẫn đến tăng lợi nhuận. Thị phần càng lớn sẽ có xu hướng tạo ra càng nhiều
tiền lời khi có hai điều kiện:
+ Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng: Giá thành đơn vị giảm vì người dẫn
đầu tiết kiệm được chi phí nhờ vận hành những nhà máy lớn hơn và vì được cấp kinh
phí kinh nghiệm đi xuống nhanh hơn. Điều đó có nghĩa là một chiến lược Marketing
hiệu quả để tăng thị phần có sinh lời và theo đuổi ráo riết giá thành thấp nhất trong
ngành và dành nhiều tiết kiệm chi phí cho người tiêu dùng thông qua giá cả thấp
hơn. Đó là chiến lược của Henry Ford để bán ô tô trong những năm 1920 và chiến
lược Texas Instruments để bán transitor trong những năm 1960.
+ Công ty chào bán sản phẩm chất lượng siêu hạng và định giá cao hơn để
trang trải chi phí cho việc tạo ra chất lượng cao hơn: Trong cuốn sách "Chất lượng
miễn phí" của mình Crosby khẳng định rằng việc nâng cao chất lượng sản phẩm
không gây tốn kém cho công ty hơn bởi vì công ty sẽ tiết kiệm được việc phục vụ lặt
vặt và dịch vụ sau bán hàng, v.v Hơn nữa, người tiêu dùng rất muốn sản phẩm của
họ và sẵn sàng trả giá cao hơn giá thành nhiều. IBM, Caterpillar và Michelin cũng
như nhiều công ty khác đã theo đuổi chiến lược tăng thị phần có sinh lời này.
Mọi người đều nói, những người dẫn đầu thị trường còn giữ được vị trí thượng
đỉnh đã học được nghệ thuật mở rộng toàn bộ thị trường, bảo vệ lãnh địa hiện tại của
mình và tăng thị phần của mình một cách có lợi.
2. Chiến lược của người thách thức thị trường
Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có thể
được gọi là những công ty bám sau. Trong số đó cón những công ty khá lớn như
Colgate, Ford, Montgomery Ward, Avis, Westinghouse và Pepsi - Cola, Những công ty
bám sát này có thể có một trong hai thái độ. Họ có thể tấn công người dẫn đầu các
đối thủ cạnh tranh khác trong cuộc chiến giành giật thị phần (những người thách
thức thị trường). Hay họ có thể hợp tác và không "khuấy đảo" những người theo sau
thị trường).
Có nhiều trường hợp những người thách thức thị trường đã đuổi kịp người dẫn
đầu thị trường hay thậm chí vượt người dẫn đầu: Canon vào những năm 1970 mới
chỉ có quy mô bằng một phần mười Xerox, ngày nay đã sản xuất máy sao chụp
nhiều hơn cả Xerox, Toyota ngày nay đã sản xuất nhiều xe hơn General Motors,
British Aiways đã vận chuyển hành khách quốc tế nhiều hơn người dẫn đầu trước
đây, Pan Am. Những người thách thức này đã có khát vọng lớn và huy động toàn bộ
những nguồn tài nguyên nhỏ hơn của mình trong những người dẫn đầu thị trường
vẫn tiến hành kinh doanh bình thường.
Dolan đã phát hiện thấy rằng sự cạnh tranh quyết liệt và việc cắt giảm giá diễn
ra mạnh mẽ nhất ở những ngành có phí cố định cao, phí tồn kho lớn và nhu cầu quan
trọng hàng đầu bị ngưng trệ, như sắt thép, ôtô, giấy và hoá chất. Bây giờ ta sẽ xem
xét những chiến lược tần công cạnh tranh của những người thách thức thị trường.
Bảo vệ mục tiêu chiến lược và tấn công các đối thủ
Người thách thức thị trường trước tiên phải xác định mục tiêu chiến lược của mình.
Nguyên tắc quân sự về mục tiêu đòi hỏi mỗi chiến dịch phải nhắm vào mục tiêu được
xác định rõ ràng dứt khoát và có thể đạt được. Mục tiêu chiến lược của hầu hết
những người thách thức thị trường là tăng thị phần của mình với những suy nghĩ là
điều đó sẽ dẫn đến khả năng sinh lời. Việc quyết định mục tiêu, dù là đánh bại đối
thủ cạnh tranh hay làm giảm thị phần của người đó, có tác động qua lại với vấn đề ai
là đối thủ cạnh tranh. Về cơ bản, một người tiến công có thể lựa chọn tấn công một
trong ba loại công ty sau:
+ Có thể tấn công người dẫn đầu thị trường: Đó là chiến lược có rủi ro lớn,
nhưng có khả năng được đền bù xứng đáng và có ý nghĩa nếu người dẫn đầu thị
trường đó là "người dẫn đầu dởm" và không phục vụ chu đáo thị trường. Căn cứ để
kiểm tra là nhu cầu hay mức độ thoả mãn của người tiêu dùng. Nếu có một khúc thị
trường không được phục vụ hay được phục vụ tồi, thì đó là một mục tiêu chiến lược
tuyệt vời. Chiến dịch "bia hơi" của Miller đã thành công bởi vì nó xoay quanh việc
phát hiện thấy có nhiều người tiêu dùng muốn dùng bia "nhẹ độ hơn". Một chiến lược
khác là đổi mới mạnh hơn người dẫn đầu trên toàn bộ khúc thị trường đó. Như Xerox
đã giành lấy thị trường máy sao chụp từ tay 3M bằng cách phát triển những quy
trình sao chụp tốt hơn (sao chụp khô thay cho sao chụp ướt). Sau này Canon đã
chiếm cứ một mảng lớn thị trường của Xerox bằng cách tung ra những máy sao chụp
để bàn.
+ Có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ với mình, không hoàn thành
được phận sự và thiếu vốn: Sự thoả mãn và đổi mới nhu cầu tiềm ẩn của người tiêu
dùng phải được kiểm tra từng phút từng giây. Ngay cả cách tấn công chính diện cũng
có thể thắng lợi, nếu nguồn tài nguyên của công ty kia bị hạn chế.
+ Có thể tấn công những công ty địa phương hay khu vực nhỏ, không hoàn
thành được phận sự và thiếu vốn: Sự thoả mãn và đổi mới nhu cầu tiềm ẩn của
người tiêu dùng không phải bằng cách giành giật khách hàng của nhau, mà bằng
cách nuốt sống những công ty nhỏ hơn.
Vì thế vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có tác động qua
lại lẫn nhau. Nếu công ty tấn công đi sau người dẫn đầu thị trường, thì mục tiêu của
nó phải là giành lấy một phần nhất định.
Lựa chọn chiến lược tấn công
Khi đã có những đối phương và mục tiêu rõ ràng thì nhà chiến lược quân sự sẽ
xem xét việc lựa chọn cách tấn công kẻ địch như thế nào? Điểm xuất phát hiển nhiên
là nguyên tác tập trung, nghĩa là lực lượng chiến đấu tinh nhuệ nhất phải tập trung
vào thời điểm quyết định và bố trí cho mục tiêu quyết định. Để trình bày tiếp ta hãy
hình dung đối phương là một người đã chiếm giữ một lãnh địa nhất định trên thị
trường. Ta phân biệt năm chiến lược tấn công như sau:
Tấn công chính diện
Ta nói kẻ xâm lược đã tung đòn tấn công chính diện (hay "vỗ mặt") khi nó tập
trung lực lượng của mình để đánh thẳng vào đối phương của mình. Nó tấn công vào
chỗ mạnh chớ không phải chỗ yếu của đối phương. Kết cục sẽ phụ thuộc vào chỗ ai
mạnh hơn và dẻo dai hơn. Trong trận tấn công chính diện thuần tuý, người tấn công
đấu nhau với đối phương của mình bằng sản phẩm, quảng cao và giá cả v.v Gần
đây nhà sản xuất dao cạo đứng thứ hai ở Brazil đã tấn công Gillete, người dẫn đầu
thị trường. Người tấn công được hỏi là liệu họ có bán cho người tiêu dùng lưỡi cao tốt
hơn không. Câu trả lời là "không". Giá có hạ không?" "Không" "Bao bì có đẹp hơn
không?" "Không", "Một chiến dịch quảng cáo khôn khéo hơn chăng?" "Chiết khấu
nhiều hơn cho thương mại?" "Không", "Thế là làm thế nào ông có hy vọng là sẽ
chiếm được thị phần của Gillete?" "ý chí quyết tâm cao độ". Không cần phải nói, cuộc
tiến công của họ là thất bại
Để cho một cuộc tấn công chính diện đơn thuần giành thắng lợi, người tấn công
phải có ưu thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh, khẳng định rằng bên có sinh
lực (tài nguyên) mạnh hơn sẽ chiến thắng trong cuộc giao tranh. Nguyên tắc này sẽ
khác đi nếu sự phòng thủ có hiệu quả hoả lực lớn hơn nhờ vào lợi thế của địa hình
(như chiếm giữ đỉnh núi). Giáo lý quân sự đã dạy rằng để cho một cuộc tấn công
chính diện chiến thắng một đối phương cố thủ vững chắc hay một đối phương đang
chiếm lĩnh "điểm cao", các lực lượng yếu hơn hay hoả lực mạnh hơn ít nhất là gấp ba
lần. Nếu kẻ tấn công có lực lượng yếu hơn hay hoả lực yếu hơn người phòng thủ, thì
cuộc tấn công chính diện rốt cuộc chỉ là một sứ mệnh tự sát vô nghĩa, RAC, GE và
Xerox đã học được bài học cay đắng khi họ tung ra những đòn tấn công chính diện
vào IBM, xem thường vị trí phòng thủ kiên cố của đối phương.
Với tính cách là một phương án chính diện thuần tuý, người tấn công có thể
tung ra đòn tấn công chính diện đã được cải biến, mà phổ biến nhất là cắt giảm giá
của mình so với giá của đối phương. Những đòn tấn công như vậy có thể có hai
dạng. Thủ đoạn sử dụng hơn là đối chọi người tấn công ở những điểm khác và đánh
người đó bằng giá. Điều này có thể thành công, nếu người dẫn đầu thị trường không
trả đũa bằng cách giảm cắt giảm giá và nếu đối thủ cạnh tranh đó thuyết phục được
thị trường rằng sản phẩm của mình ngang bằng với sản phẩm của đối phương mà giá
lại hạ hơn, đó là giá trị thực tế.
Helene Curtis là một người thực hiện rất giỏi chiến lược thuyết phục thị trường
rằng nhãn hiệu của mình có chất lượng ngang bằng, nhưng giá trị lớn hơn so với
nhãn hiệu được định giá quá cao của đối thủ cạnh tranh. Curtis nhái những nhãn hiệu
hàng đầu đắt tiền với chi phí thấp hơn rồi khuyến mãi chúng bằng những chiến dịch
quảng cáo trắng trợn: "Chúng tôi làm được cái mà họ làm với giá chỉ bằng một nửa"
Năm 1972, Curtis chỉ có một phần nhỏ bé 1% của dầu gội đầu Suave trên thị trường
dầu gội đầu. Năm 1973 họ dã tung ra một chiến lược mới. Đến năm 1976 thì họ đã
vượt qua dầu gội đầu Head Shoulders của Procter & Gamle và dầu gội đầu trẻ sơ sinh
Jonhnson & Johnson đã dẫn đầu thị trường về khối lượng. Năm 1979 thị phần của họ
đạt 16%.
Một dạng nữa của chiến lược tấn công bằng giá đòi hỏi người tấn công đầu tư
mạnh để đạt được giá thành sản xuất thấp hơn rồi sau đó tấn công các đối thủ cạnh
tranh bằng giá . Texes Instruements đã đạt được thành công xuất sắc trong việc sử
dụng vũ khí giá một cách chiến lược. Người Nhật cũng tung ra những đòn tấn công
chính diện đã cải biến bao gồm việc cắt giảm giá và giá thành.
Tấn công sườn
Quân đội của đối phương bố trí lực lượng mạnh nhất tại nơi mà nó dự đoán sẽ
bị tấn công. Vì vậy nhất định là hai bên sườn và phía sau lưng sẽ kém an toàn hơn.
Cho nên những điểm yếu (những phía khuất) của địch và mục tiêu tấn công tự nhiên.
Nguyên tắc chủ yếu của chiến lược tấn công hiện đại là tập trung sức mạnh vào điểm
yếu. Người tấn công thực sự vào bên sườn hay phía sau lưng. Chiến thuật "chuyển
hướng" này làm cho quân đội phòng thủ mất cảnh giác. Tấn công sườn có ý nghĩa
Marketing tuyệt vời và đặc điểm hấp dẫn đối với người tấn công có những nguồn tài
nguyên ít hơn so với đối phương. Nếu người tấn công không thể áp đảo người phòng
thủ bằng sức mạnh tàn bạo, thì họ có thể thắng người phòng thủ bằng thủ đoạn
đánh lừa.
Tấn công sườn có thể theo hai hướng chiến lược: Theo địa bàn và theo khúc thị
trường. Khi tấn công theo địa bàn, người tấn công chọn ra những địa bàn mà đối
phương tỏ ra kém cỏi. Ví dụ, một số đối thủ của IBM đã quyết định thành lập những
chi nhanh bán hàng mạnh ở những thành phố vừa và nhỏ, những nơi mà IBM tương
đối ít để ý đến. Chẳng hạn như Honeywell đã theo đuổi việc kinh doanh ở những
thành phố và thị trấn nhỏ, những nơi không phải giao chiến với những lực lượng
đông đảo nhân viên bán hàng của IBM.
Còn hướng chiến lược tấn công sườn kia là tìm ra những nhu cầu thị trường
chưa được phát hiện những người dẫn đầu sẽ không phục vụ, như những nhà sản
xuất ô tô Nhật đã làm khi họ quyết định phục vụ thị trường tiêu dùng đang phát triển
của những chiếc ô tô tiết kiệm nhiên liệu và công ty bia Miller đã "Khám phá ra" thị
trường tiêu dùng bia hơi.
Chiến lược tấn công sườn là một truyền thống tốt đẹp nhất của triết lý
Marketing hiện đại, theo đó mục đích của Marketing là khám phá ra những nhu cầu
và thoả mãn chúng. Tấn công sườn có nhiều khả năng thắng lợi hơn nhiều so với tấn
công chính diện.
Tấn công gọng kìm
Chiến lược tấn công sườn thuần tuý có nghĩa là xoáy vào một nhu cầu của thị trường
mà các đối thủ cạnh tranh bỏ qua. Mặt khác, chiến thuật tấn công gọng kìm là nhằm
chiếm giữ một mảng rộng lãnh địa của đối phương bằng một đòn tấn công "chớp
nhoáng" toàn diện. Tấn công gọng kìm đòi hỏi phải tổ chức một cuộc công kích lớn
trên nhiều trận tuyến để cho đối phương phải đồng thời chống đỡ phía trước, hai bên
sườn và cả phía sau lưng. Người tấn công có thể cung ứng cho thị trường mọi thứ mà
đối phương cung ứng và nhiều hơn, sao cho các mặt đó không thể bị khước từ. Chiến
thuật đánh gọng kìm mau lẹ sẽ bẻ gãy ý chí của đối phương. Sau đây là một ví dụ:
Cuộc tấn công của Seiko vào thị trường đồng hồ sẽ minh hoạ chiến lược đánh
gọng kìm, Seiko đã mở rộng phân phối trên mọi thị trường đồng hồ chủ yếu và đã áp
đảo các đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng bằng vô số những mẫu mã khác nhau
và không ngừng thay đổi. ở Hoa Kỳ Seiko đã chào bán 400 mẫu mã đồng hồ, nhưng
đòn Marketing của họ được hậu thuẫn bằng 2.300 mẫu mã do họ sản xuất và bán ra
trên khắp thế giới. "Chúng nổi tiếng về mặt thời thượng, đặc tính kỹ thuật, sự ưa
thích của người sử dụng và mọi thứ khác có thể kích thích tiêu dùng" - đó là lời phát
biểu của một phó chủ tịch của một công ty đối thủ cạnh tranh ở Hoa Kỳ.
Tấn công vu hồi
Vu hồi là một chiến lược gián tiếp nhất trong những chiến lược công kích. Nó có
nghĩa là đi vòng qua đối phương và tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn để
mở rộng cơ sở tài nguyên của mình. Chiến lược này có ba hướng: Đa dạng hoá sang
những sản phẩm không có liên quan đa dạng hoá sang những thị trường thuộc địa
bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có.
Sự chuyển biến mạnh mẽ của Colgate đã sử dụng hai nguyên tắc đầu. Ở Hoa
Kỳ nói chung Colgate đã bị khốn khổ vì bàn tay của P & G. Khi David Foster tiếp
quản chức giám đốc điều hành vào năm 1971, Colgate nổi tiếng là người kinh doanh
xà bông và chất tẩy rửa cứng rắn. Vào năm 1979, Foster đã biến công ty thành một
tập đoàn với 4,3 tỷ USD, Foster đã thừa nhận mọi chuyện đối đầu với P & G để vô
nghĩa. Foster nói: Họ có dự trữ vật tư gấp ba chúng ta và có số cán bộ nghiên cứu
gấp ba số người của chúng ta. "Chiến lược của Foster rất đơn giản - tăng cường vị trí
dẫn đầu của Colgate ở hải ngoại và né tránh P & G ở trong nước bằng cách đa dạng
hoá sang những thị trường không phải của P & G. Hướng phát triển là các sản phẩm
dệt và phục vụ bệnh viện, mỹ phẩm, và một số hàng thể thao cũng như thực phẩm.
Kết quả là: Vào năm 1971, Colgate còn thua kém P & G và mức độ kinh doanh chỉ
mới bằng một nửa của họ. Đến năm 1976, mức kinh doanh đã bằng ba phần tư của
họ, thế nhưng cũng không để dễ chịu đối với P & G và hoàn toàn không dám đối đầu
với họ.
Việc nhảy cóc về công nghệ là một chiến lược vu hồi hay được sử dụng trong
các ngành kỹ thuật cao cấp. Thay vì đi sao chép sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và
tiến hành một cuộc tấn công chính diện tốn kém, người thách thức kiến trì nghiên
cứu và phát triển công nghệ mới rồi tiến hành tấn công và chuyển trận địa sang địa
bàn mà mình có lợi thế. Cuộc tấn công thắng lợi của Nintendo vào thị trường trò chơi
điện tử thật đúng là một sự giành giật thị phần bằng cách tung ra một công nghệ ưu
việt hơn và xác định lại "không gian cạnh tranh"
Tấn công du kích
Tấn công du kích là một phương án của những người xâm lấn thị trường, đặc
biệt là của những người ít vốn. Chiến tranh du kích là tiến hành công kích từng đợt
nhỏ vào những địa bàn khác nhau của đối phương, nhằm mục đích quấy rối và làm
nhụt chí đối phương và cuối cùng đảm bảo an toàn cho chỗ đứng chân vững chắc.
Liddell - Hart đã phát biểu lý lẽ quân sự cơ bản:
“Lý do thông thường nhất để chấp nhận một chiến lược có mục đích hạn chế là
chờ đời sự thay đổi trong cán cân lực lượng, một sự thay đổi được tìm kiếm và đạt
được bằng cách tiêu hao lực lượng, làm cho địch suy yếu bằng những cuộc công kích
nhỏ thay vì những đòn đánh phiêu lưu. Điều kiện cốt lõi của một chiến lược như vậy
là mức tiêu hao lực lượng địch phải gấp bội so với của bản thân. Mục tiêu có thể đạt
được bằng cách đột kích vào các nguồn cung ứng của đối phương, tấn công cục bộ
nhằm tiêu diệt hay gây tổn thất gấp bội cho lực lượng địch, bằng cách dẫn dụ địch
vào những cuộc tấn công không có khả năng sinh lời, bằng cách làm cho địch dàn
mỏng quá mức lực lượng của mình và đặc biệt là làm cạn kiệt sức lực tinh thần và
vật chất của đối phương”.
Người tiến hành chiến tranh du kích sẽ sử dụng những phương tiện thông
thường lẫn những phương tiện không thông thường để tấn công đối phương. Những
phương tiện đó bao gồm việc cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường những đợt khuyến
mãi chớp nhoáng và đôi khi cả những hoạt động pháp luật. Vấn đề then chốt là tập
trung tấn công vào một địa bàn hẹp:
Diamond Crystal Salt có một thị phần chưa bằng 5% thị phần muối toàn quốc
so với 50% của Morton. Không có cách để nó cạnh tranh với Morton trên một diện
rộng, Diamond quyết định tập trung tấn công Morton ngay tại thị trường cốt lõi của
mình và tung ra một chiến dịch Marketing mạnh mẽ. Các biện pháp này được tổ chức
để đảm bảo ưu thế ba chọi một đối với Marton.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét